PORTARIA PGDF Nº 233, DE 23 DE MAIO DE 2023
Aprova a Metodologia de Gerenciamento de Projetos Estratégicos da Procuradoria-Geral do Distrito Federal (MGPE-PGDF) e dá outras providências.
A PROCURADORA-GERAL DO DISTRITO FEDERAL, no uso das atribuições que lhe confere o art. 6º, incisos XXXV, da Lei Complementar nº 395, de 31 de julho de 2001, e considerando o Decreto nº 39.736, de 28 de março de 2019, RESOLVE:
Art. 1º Aprovar, na forma do Anexo Único, a Metodologia de Gerenciamento de Projetos Estratégicos da Procuradoria-Geral do Distrito Federal (MGPE-PGDF).
Art. 2º A MGPE-PGDF deve ser publicada no formato de livro digital no sítio eletrônico da PGDF.
Art. 3º Revoga-se a Portaria PGDF n.º 127, de 22 de abril de 2021.
Art. 4º Esta Portaria entra em vigor na data da sua publicação.
LUDMILA LAVOCAT GALVÃO
Procuradora-Geral do Distrito Federal
Este texto não substitui o publicado no BI-PGDF nº 21 de 26/05/2023
ANEXO ÚNICO
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS DA PROCURADORIA-GERAL DO DISTRITO FEDERAL
1. APRESENTAÇÃO
Este documento apresenta a Metodologia de Gestão de Projetos Estratégicos da Procuradoria-Geral do Distrito Federal (MGPE-PGDF), instrumento da Política de Governança de Projetos Estratégicos da Procuradoria-Geral do Distrito Federal.
A MGPE-PGDF é o sistema de práticas, técnicas e procedimentos utilizados na governança de projetos estratégicos, que visa a estabelecer padrão para gestão de projetos estratégicos no âmbito da PGDF.
Na construção desta Metodologia, utilizou-se o Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK), referencial internacional que reúne boas práticas em gestão de projetos, organizado pelo Project Management Institute (PMI), instituição internacional sem fins lucrativos, cujos principais objetivos são:
(a) formular boas práticas profissionais de gestão de projetos;
(b) gerar conhecimento para gestão de projetos; e
(c) promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.
A MGPE-PGDF deve garantir o planejamento, a execução e o controle eficientes das atividades de gestão dos projetos estratégicos, para a concretização dos objetivos estabelecidos no Plano Estratégico Institucional da PGDF (PEI-PGDF) com otimização de recursos públicos, a fim de gerar, preservar e entregar valor público.
2. TABELA DE SIGLAS
3. FUNDAMENTO LEGAL
A MGPE-PGDF encontra fundamento no Sistema de Governança Pública da PGDF, que estabeleceu a Governança de Projetos Estratégicos da
PGDF e esta Metodologia, como seu instrumento.
4. OBJETO
O objeto da MGPE-PGDF é estabelecer padrão para a gestão de projetos no âmbito da PGDF, com a finalidade de orientar o desenvolvimento
dessa atividade para os projetos estratégicos, podendo ser aplicada, por semelhança, aos projetos táticos e operacionais da instituição.
Projeto estratégico é uma iniciativa estabelecida no PEI -PGDF, priorizada pelo Conselho Interno de Governança da Procuradoria-Geral do Distrito
Federal (CIG-PGDF). O projeto estratégico contribui diretamente para o alcance dos objetivos estratégicos institucionais.
Gerir um projeto é empregar conhecimentos, técnicas, habilidades e ferramentas para coordenar os esforços e recursos disponíveis, com vista a
alcançar os objetivos propostos e atender as necessidades que o motivaram.
São resultados esperados da gestão de projetos estratégicos:
(a) aumento da taxa de sucesso;
(b) articulação e coordenação dos esforços das unidades orgânicas envolvidas no planejamento e execução dos projetos;
(c) otimização dos recursos institucionais; e
(d) disseminação da cultura de gestão de projetos.
5. MELHORES PRÁTICAS
A MGPE-PGDF baseia-se no Guia PMBOK, nos pilares do Design Thinking e em Metodologias Ágeis.
5.1 PMBOK
O Guia PMBOK é o conjunto de práticas e base de conhecimento para gestão de projetos. Reúne importantes orientações para o planejamento
e a execução de projetos, em ciclo temporário e pré -determinado.
5.1.1 Ciclo de Vida do Projeto
O Ciclo de Vida do Projeto (CVP) é representado por uma série de etapas pelas quais um projeto passa, do início à conclusão. O CVP fornece a
estrutura básica para a gestão do projeto. As etapas do CVP ocorrem de forma iterativa e podem ser flexibilizadas para lidar com a variedade de
fatores incluídos no projeto.
São etapas do CVP: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Monitoramento, e Encerramento.
5.2 Design Thinking
Design Thinking é a metodologia que a plica ferramentas de design para solucionar problemas complexos. São pilares do Design Thinking,
utilizados na gestão dos projetos:
5.2.1 Empatia
É a capacidade de se colocar no lugar de outras pessoas, buscar ver da forma que veem, sentir o que sentem e experienciar a maneira pela qual exercem seus papeis e realizam suas responsabilidades, para assim buscar a melhor solução para os problemas, necessidades e desafios
envolvidos.
5.2.2 Experimentação
Provar a ideia para verificar a sua aderência às necessidades do público, reduzindo os riscos associados ao projeto. A proposta é criar e
experimentar repetidas vezes.
5.2.3 Colaboração
É a cooperação multidisciplinar de pessoas para obter um olhar global sobre determinada situação. A reunião de pessoas de diferentes áreas, conhecimentos e expertises possibilita a geração de resultados mais precisos pela diversidade de pontos de vista. Já a semelhança e os “iguais” tendem a produzir soluções previsíveis e padronizáveis.
5.3 Metodologias Ágeis
São métodos fundamentados em conjuntos de práticas que proporcionam uma forma de gerir projetos mais adaptável às mudanças. Os métodos ágeis são estruturados em ciclos curtos de entregas e, a cada novo ciclo, um conjunto de funcionalidades pré-determinado é entregue. As metodologias ágeis têm como principal restrição o tempo e são caracterizadas por produzirem entregas rápidas e frequentes.
5.3.1 Tipologias
5.3.1.1 Scrum
Scrum é uma metodologia ágil para o gerenciamento de projetos, cujos princípios e lições podem ser aplicados a qualquer tipo de trabalho em equipe. Descreve um conjunto de reuniões, ferramentas e funções que atuam simultaneamente para auxiliar as equipes a organiza rem e gerenciarem seus trabalhos, com o objetivo de reduzir o tempo de entrega de produtos e simplificar o processo de adaptação às mudanças.
5.3.1.2 Kanban
O Kanban é uma ferramenta de trabalho adaptável que utiliza cartões para designar responsáveis e especificar tarefas. Essa ferramenta permite a comunicação em tempo real e a transparência dos trabalhos. Os itens são representados visualmente em um quadro, possibilitando o conhecimento por todos os integrantes da equipe das tarefas a realizar, as que estão em andamento e aquelas que foram concluídas.
5.3.1.3 Mínimo Produto Viável (MVP)
O Mínimo Produto Viável consiste na validação de potencial solução antes da aplicação total do investimento necessário à apresentação da solução em sua versão final. Fazer um MVP é construir a versão mais simples e enxuta de um produto, com o mínimo possível de recursos, para entregar a principal proposta de valor da ideia e, aprender, com as experiências geradas na sua utilização. É construir, medi r, aprender e aperfeiçoar, com o mínimo de esforço e no menor tempo possível.
6. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São fatores críticos de sucesso da gestão dos projetos estratégicos:
(a) apoio da Alta Administração da PGDF;
(b) institucionalização e empoderamento do Escritório de Projetos;
(c) envolvimento das partes relacionadas aos projetos sobre o conteúdo da MGPE-PGDF;
(e) desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes por parte dos gerentes e equipes dos projetos; e
(f) capacidade organizacional para gerir mudanças.
O apoio da Alta Administração da PGDF é manifestado, formalmente, pela definição e priorização dos projetos estratégicos, pela institucionalização e empoderamento dados ao Escritório de Projetos dentro do organograma institucional e pelo fomento à utilização da MGPEPGDF.
Além de comprometer-se com os resultados, a Alta Administração deve demonstrar interesse no desempenho dos projetos, incluindo o
monitoramento nas pautas das reuniões do Conselho Interno de Governança (CIG -PGDF), para que consiga atuar tempestivamente na busca de soluções aos entraves que possam surgir.
O Escritório de Projetos é responsável pelo apoio aos gerentes e equipes de projetos e por disseminar o conteúdo da MGPE -PGDF. Em contrapartida, gerentes e equipes devem envidar esforços para desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes para a gestão dos projetos estratégicos.
Por fim, a instituição deve demonstrar capacidade organizacional para gerir mudanças. As mudanças precisam ser discutidas e negociadas de forma que os riscos e impactos no cronograma, nos custos e na qualidade dos projetos sejam minimizados com vista à eficiente prestação do serviço público.
7. INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é um dos fatores que podem afetar a disponibilidade de recursos e influenciar a maneira como os projetos são geridos.
O PMBOK lista alguns tipos de estruturas organizacionais, mas citaremos apenas três: (a) funcional; (b) projetizada; e (c) matricial.
A estrutura funcional é o tipo mais comum de organização e provavelmente o estilo mais antigo. É uma hierarquia em que cada servidor possui um superior hierárquico bem definido, centrada em especialização e agrupada por função, razão pela qual recebe a denominação de organizações funcionais. O trabalho nessas unidades é especializado e exige pessoas com conjunto de habilidades e experiência s para realizar tarefas específicas.
Como alternativa à rigidez da estrutura organizacional funcional ou tradicional, surgiram dois tipos de estruturas: (a) projetizada e (b) matricial.
Na primeira, a maior parte dos recursos da organização está envolvida em projetos, e os gerentes possuem grande independência e autoridade.
Uma desvantagem dessa estrutura é a existência de uma considerável incerteza sobre o que irá ocorrer com os integrantes da equipe do projeto quando o mesmo for encerrado.
A estrutura matricial combina a estrutura funcional e a projetizada. Em paralelo à estrutura funcional, são criadas equipes de projeto, sob a responsabilidade de gerentes. As equipes são constituídas pelas mesmas pessoas dos setores funcionais (no caso, pelas mesmas pessoas das unidades orgânicas da PGDF). Essas pessoas passam a ter dois tipos de atividades, a relativa à sua unidade orgânica e à referente ao projeto
estratégico do qual estão participando; e dois “chefes” diferentes, o funcional e o do projeto estratégico.
No âmbito da PGDF, conforme o Regimento Interno da PGDF (art. 9º, VI, “h”), compete à Procuradoria Especial de Gestão Estratégica, Estudos e Inovação - PROGEI ”apoiar o desenvolvimento e definir diretrizes para o gerenciamento de programas e projetos estratégicos ”, sendo o órgão de atuação matricial para a supervisão e coordenação dos projetos estratégicos.
8. PARTES ENVOLVIDAS
8.1 Patrocinador
Patrocinador é uma pessoa ou um grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo.
O patrocinador deve garantir os recursos institucionais necessários para que o projeto seja executado de maneira tempestiva atuando em favor
de seus propósitos, orientado pelos valores institucionais e por aqueles estabelecidos na MGPE -PGDF.
Na PGDF, o patrocinador será um dos membros do CIG-PGDF.
8.2 Gerente de Projeto
Gerente de Projeto é a pessoa designada formalmente pelo patrocinador para liderar, fiscalizar e coordenar a equipe na execução do projeto.
Sua atuação é determinante para o sucesso do projeto, mediante o acompanhamento de todas as etapas do CVP.
O gerente é responsável pela elaboração e organização da documentação do projeto, além de ser o interlocutor entre a equipe d o projeto e as demais partes interessadas. Cabe, ainda, ao gerente organizar reuniões periódicas com a equipe, a fim de monitorar e controlar a execução do projeto, de forma que promova a responsabilidade e autonomia da equipe, proponha mudanças necessárias e, quando possível, resolva os problemas que surgirem. É desejável que o gerente possua conhecimentos no negócio do projeto, em gerência de projetos, comunicação e habilidades interpessoais.
Na PGDF, o gerente de projeto poderá ser procurador ou servidor designado pelo patrocinador.
8.3 Equipe do Projeto
A equipe do projeto é composta por pessoas com conhecimentos e habilidades para execução do projeto, sendo encarregada de auxiliar na elaboração da documentação do projeto e atuar em sua execução.
A equipe do projeto deve prestar informações sobre o andamento de suas tarefas e impedimentos, além de consultar e manter atualizadas suas tarefas na ferramenta institucional de gerenciamento de projetos.
8.4 Partes Interessadas
São pessoas, unidades ou entidades que possuem interesses e requisitos, e podem influenciar (positiva e/ou negativamente) no s objetivos e resultados do projeto.
8.5 Conselho Interno de Governança (CIG-PGDF)
O CIG-PGDF, órgão colegiado de natureza consultiva e deliberativa, tem por finalidade o assessoramento ao Procurador-Geral do Distrito Federal nas questões afetas à governança pública e à gestão da estratégia institucional.
No contexto da governança de projetos estratégicos, compete-lhe promover a priorização dos projetos que serão realizados e, ainda, monitorar e avaliar o alcance das metas e resultados dos indicadores de desempenho.
8.6 Procuradoria Especial de Gestão Estratégica, Estudos e Inovação (PROGEI)
A PROGEI atua na supervisão da gestão de projetos em coordenação com o Escritório de Projetos Estratégicos e Inovação.
Cabe à PROGEI encaminhar ao CIG-PGDF relatórios gerenciais periódicos relacionados ao plano estratégico institucional e aos projetos estratégicos.
8.7 Núcleo de Projetos Estratégicos e Inovação (NUPRIN)
É o Escritório de Projetos Estratégicos e Inovação que apoia os gerentes e equipes, monitora a execução dos projetos estratégicos e valida os seus resultados.
9. METODOLOGIA
A MGPE-PGDF existe para auxiliar o gerente e a equipe do projeto a planejarem e detalharem as ações necessárias à sua boa execução, minimizando os riscos de insucesso, do início até o encerramento do projeto.
São etapas do CVP:
9.1 INICIAÇÃO
Os projetos estratégicos devem ser bem definidos, de maneira que possam ser compreendidos por todas as partes interessadas. É na fase de iniciação que se estrutura e define como serão apresentados os resultados propostos para resolver o problema identificado.
Os projetos estratégicos iniciam-se com a realização de uma reunião de lançamento do projeto (Kick-Off), com vista à elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP) e publicação de Portaria que designará a equipe gerencial do projeto.
9.1.1 Reunião de Lançamento (Kick-Off)
A reunião de Kick-Off é o acontecimento inaugural do projeto. Nela ocorre o encontro entre o patrocinador, as partes envolvidas e o Escritório de Projetos Estratégicos e Inovação, com o objetivo de apresentar e alinhar informações relevantes para o projeto.
Nessa reunião é promovida a elaboração colaborativa da ferramenta “Canvas de Projeto”, que apoia o seu detalhamento, com reflexões sobre o “porquê”, o “como” e o “quê” deverá ser realizado, e estimativa das grandes entregas e de custo.
A formalização de um projeto é um exercício da tradução de ideias, informações e conceitos para um documento formal.
9.1.2 Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é o documento emitido pelo patrocinador, que autoriza, formalmente, o seu início e confere autoridade ao gerente de projeto para a aplicação dos recursos institucionais necessários à sua execução.
O TAP define, de forma simples e objetiva, a justificativa, o objetivo, os benefícios esperados e o prazo. Analisa a realidade atual que se pretende modificar e a sua perspectiva futura, define o escopo inicial e, quando possível, estima o custo.
Nesse documento, são indicados o gerente e a equipe de projeto , com vistas à designação formal por ato próprio do Procurador-Geral do Distrito Federal.
